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Fünf Beispiele für radikale Unternehmensveränderungen – und weshalb sie funktionierten

Immer wieder kämpfen Unternehmen mit Störungen. Die nachfolgenden Beispiele zeigen beeindruckend, dass es immer wieder eine zweite Chance gibt.

 

 

Lego erfindet sich neu

Weshalb brauchte es eine Veränderung?

Ob Jung oder Alt, jeder kennt sie: die Bausteine des dänischen Unternehmens. Nicht immer lief jedoch alles nach Plan, so wie Anfang des neuen Jahrtausends. Im Jahr 2003 fielen die Verkäufe um 30%. Krampfhafte Versuche in Videospiele und Themenparks zu diversifizieren, wie von einer teuer bezahlten Armee von Beratern empfohlen, führten lediglich zu einer Beschleunigung des Kapitalverzehrs. Die Insolvenz drohte.

Wie veränderte man die Geschäftsstrategie?

Fehlende Innovationskraft war nie das Problem von Lego. Im Jahr 2003 entwickelte man mehr neue Ideen als je zuvor. Den Ideen fehlte jedoch die Fokussierung, wie der Autor David Robertson in seinem Buch „Das Imperium der Steine“ beschreibt. Lego verkaufte die Mehrheit seiner Anteile an den Themenparks. Das Unternehmen musste sich eingestehen, dass es für dieses Geschäftsfeld nicht die nötige Expertise vorweisen konnte. Zudem kürzte Lego die Produktionskosten für die Plastiksteine durch Verlagerung der Produktion in Niedriglohnländer und reduzierte die Anzahl der verschiedenen Plastiksteintypen. Am bedeutendsten war jedoch, dass Lego nun versuchte, das Spielverhalten von Kindern besser zu verstehen (einschließlich der Gründung der ersten Professur für Spielverhalten an der Universität von Cambridge). Eine Vielzahl von kreativen Ideen war das Ergebnis. Einmal mehr unterstrich Lego seinen traditionellen Wert. Dies hatte zur Folge, dass das Unternehmen heute einen der weltweit wertvollsten Markennamen besitzt. Blockbuster wie „The Lego Movie“ und „The Lego Batman Movie“ waren die logische Konsequenz.


 

Züchtung eines neuen Apple

Weshalb brauchte es eine Veränderung?

In den 80ern galt Apple als eines der coolsten Unternehmen, nur unter Insidern bekannt. Die stylischen Apple Macs mit ihrem flotten Betriebssystem waren ihren beigefarbenen Klonen von IBM haushoch überlegen. Da sie jedoch vergleichsweise teuer waren, konnten sie keine bedeutenden Marktanteile erringen. 1985 musste der legendäre Apple-Gründer Steve Jobs nach heftigen Diskussionen im Vorstand das Unternehmen verlassen, woraufhin Apple einen steten Verfall der eigenen Innovationskraft und Umsatzrückgänge erlebte.

Wie veränderte man die Geschäftsstrategie?

Im Jahr 1996 übernahm Apple die von Steve Jobs gegründete Firma NeXT und holte ihn im Folgejahr als Vorstandsvorsitzenden zurück. Nachdem es Apple gelungen war, von Microsoft eine 150-Mio.-US-Dollar-Kapitalspritze zu erhalten sowie die Zusage, dass Microsoft auch in Zukunft MS Office für Mac weiterentwickeln würde, machte sich Jobs daran, die Computerwelt mit der Erfindung von iMac, iTunes, iPod und dem iPhone zu revolutionieren; jedes dieser Produkte überzeugte aufgrund seiner Einfachheit und Eleganz. Noch wichtiger war jedoch im Juli 2008 die Eröffnung des App Stores sowie dessen Öffnung für den Vertrieb von Drittanbieter-Apps (die zu Umsätzen von 70 Mrd. US-Dollar bis Juni 2017 führten) und die erneute Konzentration auf die Verbesserung der Produkte für Privatnutzer. 2010 überholte Apple Microsoft in puncto Marktwert, 2016 stieg es zum wertvollsten Unternehmen aller Zeiten auf.


 

Die Legende von GE

Weshalb brauchte es eine Veränderung?

Als Jack Welch 1981 bei General Electric als Vorstandsvorsitzender antrat, steckte das Unternehmen keineswegs in Schwierigkeiten. Dennoch verlangsamte sich das Wachstum des Unternehmens. Die Größe des Unternehmens, seine Komplexität und die Bürokratie bremsten die Entscheidungsfindung. Als breit aufgestelltes Industriekonklomerat war es von allen Seiten wachsender Konkurrenz ausgesetzt. Kurzum, etwas musste geschehen.

Wie veränderte man die Geschäftsstrategie?

Jack Welch wurde zum jüngsten Aufsichtsrats- und Vorstandschef von GE aller Zeiten und begann damit, praktisch die gesamte Organisation auf den Kopf zu stellen. Wie Bill Lane in seinem Buch „Jacked up“ beschreibt, führte die berüchtigte Art von Jack Welch, kein Blatt vor den Mund zu nehmen und realitätsbezogen an Dinge heranzugehen, zu einem glatten Bruch in der Planungsbürokratie von GE. Welch ging konkret daran, massiv Stellen abzubauen – ein Viertel der Belegschaft ging in den ersten vier Jahren –, Unternehmensteile zu veräußern, in denen GE nicht die Nummer eins oder zwei war, und 29 Hierarchiestufen im Unternehmen zu eliminieren: Er feuerte jedes Jahr die schlechtesten 10% der Manager und belohnte die besten 20%. Das Ergebnis war phänomenal: Zwischen 1981 und 2001 verfünfzigfachte sich der Aktienkurs, und die Umsätze stiegen von 26,8 Mrd. US-Dollar im Jahr 1980 auf 130 Mrd. US-Dollar im Jahr 2000, dem Jahr, bevor Welch das Unternehmen verließ.


 

Burberry kehrt zu seinen Wurzeln zurück

Weshalb brauchte es eine Veränderung?

Burberry war eine geschichtsträchtige, englische Marke, die den wasserfesten Regenmantel aus feinem Kammgarn erfand, Ernest Shackelton auf seinen Antarktisexpeditionen ausrüstete und die königliche Familie einkleidete. In den 1990er Jahren hatte das Unternehmen Lizenzen für das kultige Muster an ein Dutzend von Herstellern vergeben: Der herausragende Markenname wurde durch Spielereien wie Hundemäntel mit Burberrymuster (und passenden Schals) degradiert. Doch es kam noch schlimmer: Das Rautenmuster wurde mit Football-Hooligans in Verbindung gebracht. Die Zukunft des Unternehmens stand auf dem Spiel.

Wie veränderte man die Geschäftsstrategie?

Die Wende bei Burberry wurde dadurch eingeleitet, dass man die Vergabe der imageschädigenden Lizenzen einschränkte, sich auf die Tradition besann und wieder größeren Wert auf Qualität legte. Alte Kassenschlager wie der legendäre Regenmantel wurden neu entworfen, während man die Verwendung des allgegenwärtigen Rautenmusters stark reduzierte. Noch entscheidender für den Erfolg war die Zentralisierung der Designabteilung, um damit die Vereinheitlichung des hohen Qualitätsstatus in allen Märkten zu erreichen und den Wert des Markennamens wieder zu steigern. Das gesamte Vertriebspersonal wurde speziell geschult, um die Besonderheit des Produkts hervorheben zu können. Gleichzeitig erkannte die Unternehmensführung die wachsende Bedeutung der sozialen Medien, neuer, schnell wachsender Absatzmärkte wie China und die Generation der Millennials. Das Ergebnis dieser Neuausrichtung: Die Marke ist wieder auf Erfolgskurs und stärker als je zuvor. Als Zeichen der Rehabilitierung wurde vor kurzem die berühmte Raute wiedereingeführt, dieses Mal allerdings in limitierter Auflage.


 

Neuausrichtung von Vivendi

Weshalb brauchte es eine Veränderung?

Die Verwandlung des früheren französischen Wasserversorgungsunternehmens Vivendi in ein weltweit führendes Unternehmen der Unterhaltungsbranche durch eine Reihe von spektakulären Übernahmen, einschließlich der Universal Studios in den späten 1990er und Anfang der 2000er Jahre, ist ein Paradebeispiel dafür, wie sich die Arroganz einer Unternehmensführung rächen kann. Im Jahr 2003 sah sich das Unternehmen mit einer Reihe

Wie veränderte man die Geschäftsstrategie?

Unter Jean-René Fourtou, und nach 2005 unter seinem Nachfolger Jean-Bernard Levy, begann Vivendi, einen Großteil der zuvor übernommenen Unternehmen, einschließlich Universal Pictures, wieder zu veräußern. Das Musikgeschäft von Universal Studios wurde nicht verkauft, sondern später als EMI in die strategischen Beteiligungen von Vivendi integriert. Am Ende von Levys Zeit als CEO (er trat wegen Uneinigkeit über die zukünftige Unternehmensstrategie zurück) konzentrierte sich Vivendi auf sein Musikgeschäft, das europäische Bezahlfernsehgeschäft Canal Plus und auf den Spieleproduzenten ActivisionBlizzard. Obwohl noch weitere Unternehmensveränderungen folgten, gelang es Levy, das Unternehmen vor dem Untergang zu bewahren und eine erfolgversprechende Strategie zu implementieren.